Конкурентное преимущество: важность стратегического маркетинга

Стратегические альтернативы

Компании должны пройти ряд шагов для создания эффективного маркетингового плана и стратегии. Сначала они должны провести SWOT-анализ. SWOT означает сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Они должны использовать SWOT-анализ, чтобы принять решение о конкурентном преимуществе, которое они будут использовать на рынке. Следующий шаг заключается в том, что компании должны решить, какую стратегическую альтернативу они будут использовать для продвижения своего продукта или услуги. Стратегическая альтернатива — это план игры, который выбирает компания, чтобы получить наибольший рост и прибыль с наименьшим риском.

Четыре стратегические альтернативы

Компании могут выбрать четыре различных пути: проникновение на рынок, его развитие, разработка продукта и диверсификация. Компания, решившая использовать стратегию проникновения, планирует увеличить прибыль за счет увеличения доли рынка среди существующих клиентов. Когда Coca-Cola проводит специальный летний розыгрыш призов, ее план состоит в том, чтобы увеличить долю рынка с помощью методов продвижения. Когда Конфи предлагает два пакета конфет за 1000 рублей в Пятерочке в преддверии Хэллоуина, они также используют проникновение на рынок, стимулируя клиентов покупать больше, чем они изначально планировали.

Иногда фирмы концентрируются на развитии новой клиентской базы. Они хотят привлечь новых клиентов к своим существующим линейкам продуктов. Этот способ называется развитием рынка. Одним из ключевых методов достижения этой цели является поиск новых вариантов использования существующих продуктов. Прекрасным примером является пищевая сода Arm & Hammer. Они постоянно находят новые способы привлечь дополнительных клиентов. Фактически, их рекламные кампании всегда указывают на множество применений, таких как очистка фруктов от пестицидов, чистка зубов, выпечка, дезодорация и так далее. Еще один способ, с помощью которого компании могут увеличить число своих новых клиентов, — это выход на новые рынки. Например, McDonald’s в значительной степени развивается за рубежом и надеется привлечь еще больше клиентов в Восточной Европе.

Другой стратегической альтернативой является разработка продукта. В рамках стратегии разработки продукта компании создают новые продукты. Некоторыми примерами стратегии такого типа могут быть игровая консоль Microsoft Xbox, конфеты Pretzel M&M и iPad от Apple. Компании постоянно ищут идеи для новых продуктов. Знаете ли вы, что только в категории продуктов питания ежегодно на рынок выводится более двадцати тысяч новых продуктов?

Последняя стратегия, которую может использовать компания, называется диверсификацией. Эта стратегия имеет наибольший риск, поскольку именно в ней фирма не только разрабатывает новые продукты, но и выходит на новые рынки. Отличным примером является то, что Дисней перешел от создания фильмов к созданию тематических парков. Когда фирма сможет добиться успеха в этой стратегии, она сможет получить большую долю рынка и прибыль. Компании должны тщательно исследовать процесс разработки новой продукции и новые рынки. Одна из худших неудач произошла, когда компания Colgate попыталась приготовить замороженные обеды, а журнал Cosmopolitan продавал йогурт! Компании должны были держаться зубов и журналов.

Выбор стратегической альтернативы

Крупные игроки создают SBU или стратегические бизнес-подразделения, чтобы помочь им управлять ростом своей организации. SBU — это бизнес-подразделения, созданные для того, чтобы сделать крупные организации более гибкими, то есть обеспечить гибкость и контроль на рынке. Крупная компания Campbell Soup разделена на более мелкие подразделения, такие как USA, Bakery & Confectionery и International Grocery.

У компаний всегда есть определенные SBU, которые более успешны, чем другие, и им может потребоваться другой стратегический план. SBU могут быть классифицированы в матрице портфеля, которая классифицирует каждую SBU по ее текущему или прогнозируемому росту и доле рынка.

Матрица портфеля настроена с учетом доминирования на рынке (доли по отношению к крупнейшему конкуренту) по оси x и темпов роста рынка по оси y в постоянных долларах. Матрица портфеля состоит из четырех областей матрицы: звезды, дойные коровы, проблемные дети и собаки.

Матрица портфолио

Матрица портфолио

Четыре квадранта матрицы портфеля

Звезда – это лидер рынка с огромным потенциалом роста. Большинству звезд требуются большие денежные вложения в разработку и продвижение продукта, чтобы оставаться впереди конкурентов. Samsung разработала планшетные компьютеры, быстрорастущую отрасль, но ей необходимо продолжать инвестировать в этот продукт, чтобы сохранить долю рынка.

Дойная корова — это SBU, которая генерирует кучу денег и не нуждается в крупных инвестициях для поддержания доли рынка и продаж. Ноутбуки можно было бы считать дойными коровами, поскольку они стабильно продаются в медленно растущей отрасли и не требуют больших инвестиций. У Хайнца когда-то было две большие дойные коровы: кетчуп и замороженные обеды Weight Watchers, оба продукта удерживают большую долю рынка без затрат на разработку или рекламу.

У проблемного ребенка хороший потенциал роста, но очень низкая прибыль. Как и звезде, проблемным детям тоже нужна большая сумма денег, иначе они станут собаками. Часто компании заканчивают тем, что избавляются от своих проблемных детей после того, как вложили большие суммы денег в попытки добиться их успеха. Например, когда в 1990-е годы цены на бензин были низкими, очень большие внедорожники распродавались как горячие пирожки. Как только цены на бензин выросли, те же самые «дойные коровы» стали проблемными детьми.

Последняя область в матрице — собака. У собаки очень низкие возможности роста и очень маленькая доля рынка. Эти неэффективные продукты в конечном итоге вымирают. Собакой Фрито Лэя была закуска Stuffers с сырной начинкой, а последними собаками были компакт-диск и видеомагнитофон, оба снятые с производства. После того как компания классифицировала свои SBU в матрице, она должна определить свои планы на будущее. У них есть четыре варианта выбора для каждой матрицы.

Четыре способа распределения ресурсов для матриц

Существует четыре способа распределения ресурсов в матрице. Фирма может строить, удерживать, собирать урожай или продавать. Если в фирме есть звезда или проблемный ребенок, обладающий большим потенциалом при определенных инвестициях, компания выберет первый вариант: построить. Примером продукта, который был проблемным ребенком, но благодаря хорошему управлению и инвестициям стал звездой, являются чипсы Pringles от Proctor & Gamble. Proctor & Gamble привлекла трех разных людей для разработки и выдвинула бренд на передний план благодаря своей запоминающейся рекламной кампании «Как только ты лопнешь, ты просто не сможешь остановиться».

Если SBU является прибыльной дойной коровой, тогда можно было бы оставить его и ничего не инвестировать, а продолжать пожинать прибыль. Отличным примером такой стратегии удержания является любой продукт Apple, который продолжает хорошо продаваться при небольших затратах.

Проблемные дети, собаки и дойные коровы — все имеют возможность распределять ресурсы для сбора урожая. Сбор урожая — это когда компания осуществляет операции ради краткосрочного денежного потока и не планирует будущее продукта. Компании, собирающие свою продукцию, обычно не тратят деньги на продвижение или рекламу. Отличным примером продукта являются хлопья из измельченной пшеницы, которые продолжают хорошо продаваться без смелой рекламы или переосмысления.

Наконец, компания может запланировать продажу или «неинвестирование» своего SBU из-за низкой прибыли и небольшой доли рынка. Обычно в такие ситуации попадают собаки, если компания не может их вылечить. Продажа — это противоположность инвестированию, поэтому вместо того, чтобы вкладывать больше денег в такие неудачные бренды, как Oldsmobile, Betamax и проигрыватели пластинок, компании решили избавиться от этих SBU.

Краткие итоги урока

Иметь конкурентное преимущество — это одно, но знание того, что делать дальше, — важный шаг в маркетинге. После проведения SWOT-анализа и выявления сильных и слабых сторон, возможностей и угроз для продукта или бренда компания решает, какая стратегическая альтернатива будет служить ей лучше всего. Они могут принять решение о проникновении на рынок существующих клиентов, поиске новых рынков для изучения, разработке новых продуктов или продвижении новых продуктов на новые рынки.

Разделив крупные подразделения на стратегические бизнес-единицы, фирмы могут выбирать, создавать ли, удерживать, собирать или продавать определенные продукты и бренды, чтобы обеспечить рост продукта, прибыли и рынка. Независимо от того, являются ли эти SBU многообещающими звездами, высокодоходными дойными коровами, проблемными детьми, нуждающимися в развитии, или ленивыми собаками, компании используют матрицы портфеля, чтобы определить лучшее решение для бизнеса.

Поделитесь материалом
Автор статьи: Наталья Венедиктова
Наталья Венедиктова
Историк-исскусствовед, специалист в области истории, географии и искусства. Много путешествовала, изучала эволюцию художественных стилей, культурные контексты произведений и влияние искусства на общественные и исторические процессы.
Наталья Венедиктова опубликовал статей: 315

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *